Tabuthema Personalabbau und Massenentlassungen

Mit ernstem Blick verkündet der CFO die negativen Finanzentwicklungen des letzten Quartals dem Verwaltungsrat. Der CEO präsentiert ein Massnahmenpaket, welches nebst anderen Sparmassnahmen einen Personalabbau von rund 10% der Belegschaft vorsieht. Der Verwaltungsrat diskutiert und beschliesst, die Massnahmen umzusetzen. Die darauffolgende Frage sollte sein: Welcher Spezialist kann uns in dieser Ausnahmesituation begleiten? Wie kann man das Tabuthema Personalabbau und Massenentlassungen am besten angehen?

Nebst den eigenen Emotionen, welche unser Urteilsvermögen beeinträchtigen, gibt es noch viele andere Stolpersteine in dieser Situation. Die Indiskretion der involvierten Personen haben schon in grossen Unternehmen dazu geführt, dass vertrauliche Informationen zu früh durchsickern. Vergrössern Sie nicht unüberlegt und voreilig den Personenkreis. Eine Geheimhaltungsvereinbarung (NDA) ist für Projektbeteiligte ratsam. Bei Kurzfristigkeit reicht meist eine schriftlich vereinbarte Informationssperre, bis die interne Kommunikation beendet ist.  

Aber auch da ist Vorsicht geboten, wen Sie alles informieren. Bei Massenentlassung ist es sinnvoll, die Leitung des Arbeitsamtes vorab zu informieren. Die Information kann z.B. am Vorabend (persönlich oder schriftlich) mit entsprechender Informationssperre erfolgen. Ist kein Vertrauen vorhanden, kann dies auch zeitgleich mit der internen Information geschehen. Dies sollte jedoch eher die Ausnahme sein. Halten Sie den Kreis der eingeweihten Personen auch da möglichst klein. 

Wir selbst haben es miterlebt, dass ein Mitglied eines Gemeinderates sich nicht an die Informationssperre hielt. Durch dessen Indiskretion erschien noch während der internen Informationsveranstaltung für die Belegschaft die Presse, wie auch Gewerkschaften vor dem Eingangstor des Betriebes. 

Ein weiterer grosser Stolperstein ist die Überforderung der in diesem Projekt involvierten Personen. Weder die Geschäftsleitung noch die Personalabteilung üben regelmässig ein solches Szenario. Die Überforderung ist zudem vielschichtig; in erster Linie emotional, da man die von dem Abbau betroffenen Mitarbeitenden oft persönlich kennt.

Nebst der psychischen Belastung kommt eine physische Überforderung, da eine Vielzahl an Aufgaben auf die Verantwortlichen einprasseln. Nur schon der Aufwand zum Erstellen der Zwischenzeugnisse kann eine Personalabteilung und die Linienverantwortlichen an eine Belastungsgrenze bringen, wenn dieser Prozess suboptimal gelöst ist.  

Ein weiteres Problem sind Fehleinschätzungen: da die Projektgruppe sich nicht mit den gewohnten Sparringspartnern austauschen kann, sind Einschätzungen oft zu subjektiv und wurden nicht unter verschiedenen Betrachtungswinkeln abgewägt. Der Linienverantwortliche muss im „stillen Kämmerlein“ Personalentscheide treffen, die er im Normalfall mit seinen Teamleadern besprechen würde.  

Die grösste Fehleinschätzung betrifft jedoch eher den Umfang des Personalabbaus. Die Anzahl der abzubauenden Stellen muss wirtschaftlich Sinn machen. Einmal entschieden darf diese Zahl nicht mehr angezweifelt werden, nur weil ein Vorgesetzter aus persönlichen Interessen der Meinung ist, dass Mitarbeiter XY nicht entlassen werden darf. 

Bevor Sie mit der Planung eines Personalabbaus starten, machen Sie sich mit den Rahmenbedingungen vertraut; Gesetze, Verträge und Richtlinien. Das Obligationenrecht (OR) und Gesamtarbeitsverträge (GAV) sind hier die zentralen Elemente. Speziell zu beachten sind im Hinblick auf Massenentlassung das Mitwirkungsrecht der Belegschaft. 

Eine gute Vorbereitung ist zentrales Element in einem solchen Projekt. Erstellen Sie einen sehr detaillierten Ablaufplan und ein Kommunikationskonzept. Der Plan ist der rote Faden, an dem sich später jeder orientieren kann. Denn eines ist jetzt schon klar: nach der Bekanntmachung erfährt die Situation eine Eigendynamik, welche die Beteiligten wiederholt aus der Bahn werfen kann. Warum der Planungsaufwand? Der Plan hilft uns dabei, wieder in die Spur zu kommen. Keinen Plan zu haben ist grobfahrlässig. Dieser rote Faden bildet Vertrauen! 

Haben Sie keine Angst vor der Massenentlassung! Wir haben erlebt, dass ein Vorgesetzter forderte, unter der Schwelle der Massenentlassung (gem. Art. 335d OR) zu bleiben. „Der Aufwand sei viel zu gross“ meinte er, „wir können ja paar Monate später noch weitere Stellen abbauen“. 

Dieser grosse Aufwand beschränkt sich auf ein Konsultationsverfahren und drei Meldungen an das zuständige Arbeitsamt. Das ist ein planbarer und überschaubarer Aufwand. Aber was spricht gegen eine „Salami-Taktik“? 

Ein Unternehmen, welches alle paar Monate seinen Personalbestand nach unten korrigiert, wird seine besten Mitarbeitenden verlieren, da diese kein Vertrauen mehr in das Unternehmen haben. Die Kosten einer höheren Fluktuationsrate werden wesentlich teurer werden als der Aufwand im Rahmen einer Massenentlassung.  

Wenn das Unternehmen klar kommuniziert, dass es jetzt einen schmerzhaften Schnitt punkto Personalkosten braucht und dann mit den Verbleibenden mit einer verständlichen Strategie in Richtung Zukunft geht, wird das nötige Vertrauen geschaffen, damit Schlüsselpersonen und High Performer im Unternehmen bleiben. 

In der Schweiz gilt gem. Art. 335i OR eine Sozialplanpflicht in Unternehmen mit mindestens 250 Mitarbeitenden, wenn beabsichtigt ist, innert 30 Tagen mindestens 30 Arbeitnehmenden zu kündigen. Vereinzelt sehen Gesamtarbeitsverträge hier engere Richtlinien vor. 

Der Art. 335h OR erklärt den Begriff und die Grundsätze: Es ist eine Vereinbarung, welche Massnahmen festlegt, mit denen Kündigungen vermieden, deren Zahl beschränkt sowie deren Folgen gemildert werden. Es steht aber auch klar: „Ein Sozialplan darf den Fortbestand des Betriebes nicht gefährden.“ 

Was macht am meisten Sinn als Inhalt in einem Sozialplan? In den vergangenen Jahren habe ich einige Sozialpläne studiert, von eher einfachen bis sehr umfangreichen. Es gibt eine grosse Palette von Ideen respektive Forderungen der Gewerkschaften, was alles in einen solchen Sozialplan soll. Abgangsentschädigung ist jeweils die lauteste Forderung, auf den ersten Blick lukrativ, nach 6 Monaten vergessen. Die machen sich nur gut in den Pressemitteilungen für die Gewerkschaften. 

Ausserdem kann in einem Sozialplan festgelegt werden, wie ein vorzeitiger Austritt oder wie Dienstaltersgeschenke oder ähnliches geregelt werden. Es ist ratsam, mit Stichtagen zu arbeiten, um klare Abgrenzungen zu schaffen. 

Art. 335f OR verpflichtet den Arbeitgebenden dazu, die Belegschaft zur beabsichtigten Massenentlassung zu konsultieren. Damit soll die Belegschaft die Gelegenheit erhalten, gestützt auf die ihr erteilten Informationen mögliche Vorschläge zu unterbreiten, wie die in Aussicht gestellten Kündigungen vermieden, deren Anzahl beschränkt sowie ihre Folgen (ökonomisch/sozial) gemildert werden können. Die Frist für das Konsultationsverfahren beträgt mindestens 10 Tage, mehr als 30 Tage machen wenig Sinn. 

Sollte das Unternehmen keine Arbeitnehmervertretung (ANV) haben, so ist es ratsam, am Tage der Verkündigung eine sogenannte „ad hoc ANV“ von der Belegschaft wählen zu lassen. Ohne ANV nimmt jemand aus der Geschäftsleitung die Vorschläge aller Mitarbeitenden entgegen und muss wiederum alle beantworten. 

Zudem müssen Sie immer mit der ganzen Belegschaft (Belegschaftsversammlung) kommunizieren, so können Sie sich zumindest teilweise nur mit der ANV austauschen. Mit der ANV haben Sie ein Team, das die weniger sinnvollen Ideen aus dem Prozess nehmen kann. 

Die ANV hat Anspruch auf schriftliche Information der geplanten Massnahmen: Gründe, Anzahl der Betroffenen, Gesamtzahl der Beschäftigten und Zeitraum der Massnahmen. Des weiteren müssen zusätzliche zweckdienlichen Auskünfte aufgrund von entsprechenden Anfragen der Mitarbeitenden durch die Firma erteilt werden. Als zweckdienliche Informationen gelten solche, welche der Arbeitnehmerschaft erlauben, zusätzliche oder verbesserte Lösungsvorschläge zur Vermeidung von Kündigungen oder zur Milderung der Folgen der Entlassung auszuarbeiten. 

Die durch die ANV eingereichten Vorschläge müssen von der Geschäftsleitung ernsthaft geprüft und schriftlich beantwortet werden. Die Ablehnung der Vorschläge bedarf jedoch keiner Begründung. Für die sorgfältige Prüfung ist ein ausreichender Zeitraum vorzusehen (1-3 Tage). Der Abschluss des Konsultationsverfahrens ist dem Arbeitsamt zu melden. Bis zum Abschluss des Verfahrens darf lediglich die Absicht zur Kündigung geäussert werden.

In einer derartigen Kommunikation gib es nur ein Motto: Nichts als die Wahrheit! Auch, wenn Sie das Tabuthema Personalabbau und Massenentlassungen am liebsten verschweigen würden. 

In schwierigen Zeiten zeigen sich die gelebten Werte in einem Unternehmen. Oft gehen die in Hochglanz gedruckten Wertebroschüren in Vergessenheit. Sind jetzt die Mitarbeitenden das höchste Gut, welches das Unternehmen hat? Wie gehen wir mit den von Kündigung betroffenen Mitarbeitenden um? Wie kommunizieren Sie das Tabuthema Personalabbau und Massenentlassungen im Unternehmen?

Genau jetzt kommt es darauf an, wie Sie mit den Mitarbeitenden umgehen, egal ob gekündigt oder „Survivor“ (Erklärung weiter unten).

Gerade die „Survivors“ sehen genau hin, wie mit den von dem Abbau Betroffenen umgegangen wird. Es wird keinem Vorgesetzten leichtfallen, nach erfolgter Kündigung mit den Mitarbeitenden unbefangen umzugehen. Das Schlimmste jedoch ist, ihnen aus dem Weg zu gehen und sie wie „Aussätzige“ zu behandeln und so tun, als ob sie schon nicht mehr dazugehören.  

Die Trennungskultur fängt schon damit an, wie die Betroffenen die unerfreuliche Botschaft erhalten. Unsere «best practice» bisher: die von Kündigung betroffenen Mitarbeitenden sind gemeinsam in einem Raum, werden von der Geschäftsleitung über den Abschluss des Konsultationsverfahrens informiert, dass sie leider zu dem Teil der Belegschaft gehören, welche den Arbeitsplatz verlieren wird. Die Geschäftsleitung verlässt den Raum und wir als externe Dienstleister starten mit unserer Arbeit: Auffangen!

Ab sofort haben Sie es mit drei ganz unterschiedlichen Anspruchsgruppen zu tun. Offensichtlich sind die von der Kündigung betroffenen Mitarbeitenden und die Survivors, die bleiben dürfen. Diejenigen, die meist als selbstverständlich untergehen: das Projektteam (Management, HR, Kader), welches die Massnahmen umsetzen muss. 

Sie alle haben verschiedene Bedürfnisse, auch welche, die Sie nicht unterschätzen dürfen. Führungskräfte können hier zeigen, was in ihnen steckt; positiv aber leider auch negativ. Diese Situationen sind für uns die Königsklasse der Menschenführung. 

Es ist für alle eine Ausnahmesituation, in welcher die Wenigsten routiniert sind. Es ist speziell für das Projektteam eine sehr hohe mentale Belastung, vom Arbeitsaufwand ganz abgesehen. 

Auch für das Top Management ist eine solche Situation eine Belastung. Das Kader sollte jeweils einen geeigneten Sparringspartner haben, um sich auszutauschen und zu reflektieren. Wichtig ist, dass das Management in der Kraft bleibt und menschliche, positive Führung zeigen kann. Es ist der falsche Moment, durch Schwäche in eine Überheblichkeit zu fallen oder in eigener Unsicherheit andere vor den Kopf zu stossen. Gehen Sie mit Ruhe, Achtsamkeit und Bedacht auf die Herausforderungen zu. Genau in dieser Situation können Sie das Unternehmen und dessen Kultur prägen. Nutzen Sie diese Gelegenheit für sich und Ihr Führungsteam. Leben Sie die Werte vor! 

Sie brauchen nun die notwendige Unterstützung, mit der Situation umzugehen und sich nach vorne zu orientieren. Den Betroffenen aus dem Weg zu gehen, scheint das Einfachste zu sein, nur ist das Einfachste in den seltensten Fällen was Gutes. Gehen Sie auf die von der Kündigung betroffenen Mitarbeitenden zu und tauschen Sie sich mit ihnen aus. Das gesamte Projektteam soll sich mit ihnen auseinandersetzen, damit Sie später mit einem positiven Gefühl das Projekt abschliessen können. 

Den betroffenen Mitarbeitenden Strohhalme in Form von falscher Hoffnung hinzuhalten ist ein gänzlich schlechter Versuch, die momentane Situation zu verbessern. Das fällt eher früher als später negativ auf Sie zurück und bringt niemandem einen Vorteil. Die Mitarbeitenden klammern sich an diese Strohhalme und werden nicht aktiv. 

Aufrichtiges Mitgefühl (nicht zu verwechseln mit Mitleid), Ehrlichkeit und ernsthafte, realistische Unterstützung in der Lösungsfindung sind hier gefordert. Dies kann beispielsweise ein Jobcenter (nicht zu verwechseln mit dem in Deutschland geläufigen Ausdruck) sein. Dort werden die Betroffenen von einem externen Dienstleister wie infiniti care aktiv trainiert und mit dem Arbeitsmarkt direkt konfrontiert. Das vom Arbeitgeber organisierte Newplacement beispielsweise in Form eines Jobcenters ist aus meiner Sicht eine Fürsorgepflicht im Rahmen seiner sozialen Verantwortung.  

„Die sollen froh sein, dass sie bleiben können!“ …ist wohl die bedauerlichste Haltung, die wir im Zusammenhang mit Personalabbau beobachten mussten. Eine solche Führungskraft hat weder Empathie noch Weitsicht. Die Survivors sind die anspruchsvollste Gruppe. Sie brauchen zeitnah eine klare Perspektive, wie es für das Unternehmen und vor allem für Belegschaft weiter geht. Was ist die Strategie? 

Bitte vermitteln Sie die Strategie für alle verständlich. Werfen Sie alle englischen und „HSG-Begriffe" aus Ihrer Präsentation. Prüfen Sie auch, ob die Strategie sinngemäss bei der Belegschaft ankommt. Die Survivors müssen nicht nur mit im Boot sein, sie müssen verstehen, dass sie paddeln müssen und überzeugt sein, dass sie gebraucht werden.  

Der Umgang mit den Kollegen, die gekündigt wurden, fällt ihnen oft schwer. Unterstützen Sie sie als Vorbild dabei. Die Gewissheit, dass die Kollegen bei der Stellensuche unterstützt werden, hilft ihnen. Erfolge in deren Stellensuche sprechen sich schnell rum und erleichtern den Umgang ebenfalls. Die Kehrseite dieser Medaille; die Survivors stellen fest, dass es auch noch eine Welt ausserhalb dieses Betriebes gibt. Geben Sie ihnen keinen Grund, sich neu zu orientieren.